Vernieuwing met karakter

Grolsch wil de winnende brouwerij van Nederland worden. Om die ambitie te realiseren, vernieuwde het bedrijf de HR-visie en arbeidsvoorwaarden. De kernwoorden van het werk van de toekomst: flexibiliteit, duurzame inzetbaarheid, arbeidsproductiviteit en innovatie.

Tekst
Dorine van Kesteren
Fotografie
Grolsch

Eveline Paternotte, HR-directeur

Proef karakter, is de slogan van Grolsch. In lijn daarmee lanceerde het bedrijf onlangs de arbeidsmarktcampagne ECHT.KARAKTER., waarin eigen medewerkers de hoofdrol spelen. De ruim vierhonderd jaar oude bierbrouwerij ziet authenticiteit, trots, eigenzinnigheid en vakmanschap als zijn handelsmerken. Deze branding is ook van toepassing op de nieuwe HR-visie. ‘Karakter is het zelfvertrouwen en de overtuiging om je eigen pad te kiezen. Dat past bij onze bieren én bij onze medewerkers. Vernieuwing van strategie, cultuur en arbeidsvoorwaarden mag er dus nooit toe leiden dat dit karakter verloren gaat. Vooruitgang met behoud van het goede is ons uitgangspunt’, zegt HR-directeur Eveline Paternotte.
Het in Enschede en Amsterdam gevestigde Grolsch heeft de ambitie om de winnende brouwerij van Nederland te worden. Dat betekent: groei van winst, omzet en marktaandeel. ‘De afgelopen jaren hebben we goed gepresteerd, maar de verkoop van pils – nog steeds het grootste segment in de biermarkt – staat onder druk. Daarom is het noodzakelijk om te bouwen aan een breder portfolio, met bijvoorbeeld ook meer speciaalbieren, alcoholvrije bieren en Radlers. Ons kostenniveau moet ook verder omlaag om voldoende concurrerend te blijven in de markt. Tegelijk hebben we te maken met digitalisering en een toenemende focus op bewust en gezond leven. Dit alles verandert onze manier van werken.’

Met het flexibel roosteren is ‘vast meer flex’ geworden; tegelijkertijd heeft Grolsch ‘flex meer vast’ gemaakt

Snel schakelen

Een werkgroep van vijftig medewerkers, dwars door alle geledingen heen, heeft de afgelopen tijd gezamenlijk een visie ontwikkeld op de toekomst van het werk bij Grolsch. ‘Flexibiliteit en wendbaarheid’ is een van de pijlers van deze visie. ‘Als bedrijf willen we snel kunnen schakelen. Zo is flexibel roosteren essentieel in een markt die zoveel seizoensfluctuaties kent als de onze. Zodra de zon gaat schijnen en de terrassen opengaan, gaat de bierconsumptie substantieel omhoog: in de zomer produceren we bijna het dubbele van in de winter. Het is een behoorlijke uitdaging om de productiecapaciteit daarop af te stemmen in een periode dat ook nog eens veel medewerkers met vakantie zijn.’
Voorheen maakte Grolsch met name gebruik van uitzendkrachten om de pieken op te vangen. Ook vroeg het bedrijf de vaste medewerkers om meer uren te maken. Maar dit werkte niet meer zo goed, stelt Paternotte. ‘Mensen continu en ad hoc vragen om over te werken, was voor ons noch voor hen prettig. Bovendien nam het kennisniveau van de teams af naarmate het aandeel flexwerkers toenam. Dat was een probleem omdat het behoorlijk geautomatiseerde werk aan de lijnen en het brouwen van een groter aantal speciaalbieren specifieke kennis en vaardigheden vragen. Daarom hebben we ervoor gekozen om in drukke perioden met vierploegendiensten te werken en in rustige periodes met drieploegendiensten. Verder krijgen de medewerkers meer ruimte om zelf extra diensten in te roosteren. Hierdoor kunnen we gemakkelijker op- en afschalen.’
Met het flexibeler roosteren is ‘vast meer flex’ geworden. Tegelijk maakt Grolsch flex meer vast. ‘Een deel van de uitzendpopulatie doet mee aan onze interne opleidingsprogramma’s. Met detacheringscontracten proberen we hen langer aan ons te binden. En we geven flexwerkers zicht op een vaste baan. Dat kan nu ook, omdat de veranderingen hun vruchten afwerpen en we meer structurele groei van volumes zien.’

Vitaliteitscheck

Een ander belangrijk onderwerp is duurzame inzetbaarheid. Van oudsher is Grolsch een familiebedrijf, dat na de oprichting in 1615 bijna vierhonderd jaar lang zelfstandig opereerde. In 2008 werd het overgenomen door de Zuid-Afrikaanse biergigant SABMiller; sinds 2016 is de brouwerij in handen van het Japanse concern Asahi. Paternotte: ‘Veel mensen werken hier al hun hele leven. We zijn trots op die loyaliteit, maar nu de pensioenleeftijd is verhoogd, is het zaak om er op te letten dat zij op een goede manier de eindstreep halen. We willen dat zij zich blijven ontwikkelen, kennis kunnen overdragen en meegaan met de cultuurveranderingen.’
Het overkoepelende doel is: een vitale organisatie met vitale medewerkers, nu en in de toekomst. ‘Wij geloven in langetermijnbeleid – niet in kortlopende acties en pleisters plakken.’ Als basis gebruikt Grolsch het zogenoemde huis van werkvermogen – een concept om de duurzame-inzetbaarheidsaanpak concreet vorm te geven. ‘Het huis geeft de relatie aan tussen de individuele, organisatorische en sociale dimensies van werkvermogen. Dit geeft inzicht in de onderwerpen waarmee we met iedere individuele medewerker aan de slag willen. Duurzame inzetbaarheid is een standaardonderdeel geworden van de gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden. Medewerkers krijgen hierbij meer zelf de regie; niet iedereen heeft immers dezelfde behoeften. Voor de ene oudere medewerker bijvoorbeeld is deeltijdwerk in de fase tot aan het pen-sioen een goede optie, voor de andere niet. Daarnaast bieden we iedereen gratis een uitgebreide vitaliteitscheck aan. Die is niet alleen gericht op de fysieke, maar ook op mentale gesteldheid.’

Werkbare uren

Samen met AWVN heeft Grolsch een benchmark gedaan naar alle onderdelen van de cao: start- en eindsalarissen, toeslagen, werkbare uren, verlofregelingen… ‘Daaruit kwam dat onze salarissen hoger dan gemiddeld waren. In samenwerking met AWVN hebben we toen een voorstel gedaan om de instap van ons loongebouw te verlagen. Anderhalf jaar geleden hebben we dit aan de cao-tafel kunnen uitonderhandelen met de vakbonden.’
Uit de benchmark bleek verder dat het aantal werkbare uren significant lager lag dan in vergelijkbare bedrijven. Dit moest veranderen als het bedrijf zijn concurrentiepositie wilde verbeteren,
aldus Paternotte. ‘De relatief lage arbeidsproductiviteit werd veroorzaakt door het hoge aantal atv-dagen en ontzie- en verlofregelingen. Al met veertig jaar kregen de medewerkers extra verlofdagen. Met de bonden hebben we afgesproken om dit verlof door te schuiven naar vijftig. Ontziemaatregelen geven het signaal dat mensen niet meer kunnen meedoen. Dat is niet meer van deze tijd.’
Afgelopen jaar heeft Grolsch het aantal atv-dagen voor nieuwe medewerkers verlaagd. ‘Dat lag gevoelig; hierover hebben we lang onderhandeld met de bonden. Als werkgever hebben we ervoor gekozen om de focus te verleggen naar vernieuwing, door er iets tegenover te stellen: het loopbaanontwikkelings-concept. Medewerkers die een opleiding willen volgen die niet direct te maken heeft met hun huidige functie, maar wel nuttig kan zijn voor hun loopbaan – hier of elders – krijgen de helft van de kosten vergoed. Dit opleidingsbudget was een packagedeal met de verlaging van het aantal atv-dagen; het was voor ons onbespreekbaar om dit los van elkaar te zien.’

Duurzame inzetbaarheid is een standaardonderwerp in de gesprekken tussen medewerkers en leidinggevenden

Permanente verbetering

Innovatie is de vierde en laatste pijler van het nieuwe beleid. ‘Om onze ambities te verwezenlijken, moeten we bestaande technologie beter en efficiënter inzetten en voortvarend inspelen op nieuwe technologische ontwikkelingen. Ook sociale vernieuwing is nodig. Dit vereist de juiste cultuur: openstaan voor een leven lang leren, learning on the job en kennisoverdracht.’
Permanente verbetering van de prestaties is het streven. Ieder kwartaal organiseert Grolsch rondetafelgesprekken om verbetervoorstellen van het management en eigen ideeën van medewerkers te bespreken. ‘Het personeel neemt zelf ook initiatief. Medewerkers van verschillende afdelingen die zich bezighouden met digitalisering – iemand van marketing die zich richt op sociale media, iemand van de productieafdeling die nadenkt over het gebruik van big data – hebben bijvoorbeeld een community opgericht om synergieën te vinden.”
Goed opgeleid personeel is natuurlijk een voorwaarde voor kennis en innovatie. De arbeidsmarkt kent momenteel echter een schreeuwend gebrek aan technische mbo’ers. Daarom heeft Grolsch samen met het ROC Twente een eigen bedrijfsopleiding opgezet. ‘Ons personeelsbestand vergrijst en we hebben behoefte aan nieuwe instroom, maar het is ongelooflijk lastig om goede mensen te vinden. Deze opleiding geeft mensen die niet de juiste opleiding of ervaring maar wel het potentieel en de mindset hebben, de kans om bij ons aan de slag te gaan. Bovendien kunnen bestaande medewerkers – zowel flexibel als vast – zich zo verder ontwikkelen. De deelnemers worden in 33 weken in deeltijd opgeleid tot procesoperator. De theorie volgen ze bij het ROC, de praktijk bij ons.’

Eenzijdige zorg

Waar Grolsch lange tijd alles als een ‘goede patriarch’ regelde voor zijn werknemers – zonder inspraak van de betrokkenen – waren de medewerkers nu uitvoerig betrokken bij de vernieuwingen. ‘Er bestonden hier veel regelingen die zijn ontstaan in een cultuur van eenzijdige zorg voor de medewerker. Maar de samenleving is veranderd. Dat mensen langer moeten doorwerken, kan niet alleen een opdracht voor de werkgever zijn. Medewerkers moesten gaan beseffen dat zij net zo verantwoordelijk zijn voor hun ontwikkeling en inzetbaarheid als de organisatie. Daarom hebben wij van meet af aan bewust aangestuurd op mede-eigenaarschap.’
Klaar is het nog niet – Paternotte zou nog wel verder willen gaan met zelfroosteren en flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden – maar Grolsch heeft volgens haar al belangrijke stappen gezet. Terugkijkend zegt ze: ‘De weg ernaartoe was soms hobbelig. Veranderen gaat nu eenmaal nooit vanzelf. De crux was om steeds het grotere plaatje voor ogen te houden en met alle stakeholders te zoeken naar oplossingen die goed zijn voor het bedrijf én de medewerkers. Want uiteindelijk gaat het niet om atv-dagen, salaris en verlof, maar om werkgelegenheid, werkplezier en duurzaam, goed en gezond werk.’

Hester Kooi
adviseur arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen, is de AWVN- accountmanager van Grolsch

Geplaatst op 12 december 2018