Werkende staat centraal in de wendbare organisatie

AWVN-congres over flexibiliseren van medewerkers en organisatie

Wendbaarheid, het vermogen om snel en adequaat te kunnen inspelen op veranderende (markt)omstandigheden, is een belangrijke voorwaarde voor organisaties om succesvol te zijn. Daarbij is een bepalende rol weggelegd voor de werkenden – zij moeten op tijd in beweging komen en kunnen en willen anticiperen of reageren op nieuwe ontwikkelingen. Op 8 maart organiseerde AWVN, in samenwerking met radiostation Sublime, in Driebergen een congres over de wendbare organisatie en de rol van HR daarbij. Een verslag.

Tekst
Andrea Hijmans
Fotografie
René Kiekstra

Enkele wenken om de wendbaarheid van medewerkers te vergroten

  • Erken dat medewerkers vooral informeel leren, en schep daar ruimte voor.
  • Denk na over mogelijkheden voor een financieel vangnet voor bewegers. Dat kan koudwatervrees bij zogeheten vastlopers wegnemen of verminderen.
  • Onderzoek de klantreis van medewerkers. Waar en hoe kan HR beter inspelen op de behoeftes van de medewerker die wil bewegen?
  • Een blauwdruk voor het vergroten van de wendbaarheid van de organisatie bestaat niet. Elk bedrijf is anders. Trek je eigen plan.
  • Zet HR weer aan de directietafel. Laat ze meepraten en meebeslissen.

Hoe kan HR de flexibiliteit van de medewerkers verbeteren, hoe kunnen organisaties aan wendbaarheid winnen? De urgentie van die vragen werd onmiddellijk gerelativeerd door arbeidssocioloog en mobiliteitsonderzoeker Fabian Dekker. We zijn namelijk al behoorlijk wendbaar, betoogde hij. Kijk je naar flexibiliteit en mobiliteit, dan doet de BV Nederland het bijzonder goed. Zo’n 40 procent van de beroepsbevolking heeft een flexibele arbeidsrelatie; de arbeidsmobiliteit – het aandeel mensen dat jaarlijks van baan wisselt – schommelt al jaren tussen de 25 en 35 procent, afhankelijk van de conjunctuur. Eveneens opmerkelijk: het CBS meldde recentelijk dat we wat levenslang leren betreft op de tweede plaats staan in Europa, na Zwitserland.
Toch blijkt dat laatste niet altijd even duidelijk uit de statistieken. Komt vaak door vraagstelling, aldus Dekker. ‘Vraag je medewerkers of ze het afgelopen jaar een opleiding hebben gevolgd, dan zegt de overgrote meerderheid nee. Maar vraag je ‘Heeft u de afgelopen twaalf maanden bijgeleerd in uw functie?’, dan kantelt het beeld. We vinden onze functies voortdurend opnieuw uit, en zijn dus ook in dat opzicht al buitengewoon wendbaar. We leren voortdurend, en dat gebeurt vooral informeel: op de werkvloer, van collega’s.’

Kan de medewerker daadwerkelijk bij HR terecht met vragen of twijfels?

Zijn we dus al wendbaar genoeg? Dat is te kort door de bocht, vond Dekker. Want er is sprake van een aanzienlijke groep – schattingen lopen op tot 18 procent van de beroepsbevolking – ‘vastlopers’: mensen met weinig opleiding of ervaring, langdurig werklozen, ouderen en medewerkers die al jarenlang in dezelfde functie op dezelfde manier bij dezelfde baas werken. ‘Die laatste groep, blijkt uit onderzoeken, geeft vaak zelf al aan: ‘Eigenlijk zou ik hier weg moeten.’ Maar ze doen het niet. Soms omdat ze niet willen, soms omdat ze niet kunnen. En de arbeidsvoorwaarden zijn door de bank genomen zo ingericht dat je beter kunt blijven waar je bent, zelfs in een krimpsector.’

Gedragsbeïnvloeding

Hoe krijg je ook die vastlopers in beweging? Als antwoord op die vraag valt vaak de term nudging: met zachte hand iemand in een bepaalde richting duwen, oftewel gedragsbeïnvloeding. Dekker: ‘Bij een bedrijf als Philips zetten ze bijvoorbeeld wendbaarheidsambassadeurs in: medewerkers die flexibel en mobiel zijn, en die anderen in het bedrijf coachen. Op de werkplek, vanuit hun eigen, positieve ervaring.’

We leren voortdurend, en dat gebeurt vooral informeel: op de werkvloer, van collega’s

Dekker verwacht veel van grootschaliger, bedrijfsoverstijgende ingrepen. ‘Waarom zou je de op scholing gerichte, sectorale O&O-fondsen niet koppelen, zodat een landelijk scholingsfonds ontstaat, waarvan medewerkers ook op individuele basis gebruik kunnen maken? Niet alleen voor scholing, maar bijvoorbeeld eveneens om ze in hun eerste tijd in een nieuwe positie te compenseren voor eventuele loonderving. In mijn eigen onderzoek in de grafische industrie zag ik bij veel ouderen een zekere berusting. Ze zien wel dat de werkgelegenheid in hun branche terugloopt, maar durven niet in beweging te komen.’ Daarom moeten we zorgen voor veel betere basiszekerheden, voor een goed financieel vangnet, benadrukte hij.

Voorafgaand aan en tijdens het congres brachten Jared Grant en z’n band een aantal swingende nummers ten gehore. Jared Grant is een jonge Nederlandse muzikant met een geheel eigen soulsound. Grant is bekend van onder meer North Sea Jazz, The Voice of Holland (2015) en Let’s dance.

Tafel van de vooruitgang
In het afsluitende deel van de bijeenkomst sprak dagvoorzitter Paul van Liempt aan de van Sublime bekende ‘tafel van de vooruitgang’ verder met Paul van Ass, Harry van de Kraats en Felix Bartelomij. Fabian Dekker, Max Pas en Marjolein Reijs konden daarop reageren. Een kort overzicht van onderwerpen die aan de orde kwamen, en enkele citaten.
Intrinsieke motivatie
Paul van Ass, voormalig bondscoach van het Nederlandse mannenhockeyteam: ‘Ter inspiratie wordt nogal eens gekeken naar topsporters – een zeer gemotiveerde groep. Maar misschien gaan we er te veel van uit dat sporters te vergelijken zijn met doorsneemedewerkers met een gezin en een hypotheek. Wees voorzichtig daarmee. En besef dat mensen motiveren niet per definitie betekent dat je hun mening deelt. Soms moet je als coach, of als werkgever, gewoon kiezen voor je eigen koers.’
Felix Bartelomij, hoofd people development ABN AMRO: ‘Een wendbare organisatie is vooral een bevlogen organisatie. Hiërarchische verhoudingen binnen het bedrijf? Op zich geen probleem, maar wel als dat de bewegingsruimte van medewerkers beperkt.’
• Leiderschap
Marjolein Reijs: ‘In de aanloopfase naar meer wendbaarheid zijn compassie en inlevingsvermogen belangrijk. Je moet dienend zijn als leider. Maar er komt een punt waarop het domweg draait om knopen doorhakken: Genoeg gepraat, we gaan het nu doen. En wel zo!’
Max Pas: ‘Dienend is niet hetzelfde als onderdanig.’
Paul van Ass: ‘Een goede leider is ook gewoon lui. Zijn er anderen die het beter kunnen? Ga je gang! En pas als het spaak loopt, grijp je in. Maar daarvoor moet je wel geaccepteerd zijn in je rol als leider. Mannetjesleeuwen bijvoorbeeld, zijn superlui. Ze laten het jagen aan de vrouwen over, en blijven lekker onder hun boom liggen. Totdat die vrouwen het niet meer redden. Dan moet hij aan de bak voor een grote kill zodat de kudde voldoende te eten heeft. Daarna kan hij weer verder luieren.’
• Aandeelhouders
Max Pas: ‘Aandeelhouders horen pas op de derde plaats te komen – na de klant en de medewerker.’
Harry van der Kraats: ‘Aandeelhouderschap verandert van karakter; bedrijven beseffen steeds meer dat het niet alleen draait om de centjes, maar ook om stakeholdersvalue, om zogeheten winst van waarde, winst die de samenleving ten goede komt. Mensen uit de bijstand houden of halen, valt daar wat mij betreft zeker ook onder.’
Fabian Dekker: ‘Overweeg om je medewerkers aandeelhouder te maken van je bedrijf. Ook prima trouwens voor de intrinsieke motivatie.’

Klantreis

Wendbaarheid, verklaarde Dekker stellig, ‘gaat niet over scholen, scholen, scholen’. ‘Dat instrument is zo goed als uitgewerkt. Want de probleemgroepen op de arbeidsmarkt zijn niet wezenlijk anders dan twintig tot dertig jaar geleden. De klassieke scholingsgerichte aanpak heeft blijkbaar niet gewerkt.’ Een mening die klantbelevingsspecialist Max Pas deelt. Ook hij zei: ‘Stop ermee het accent alleen te leggen op leergangen, cursussen en competenties.’
Max Pas bracht de ‘klantreis’ in kaart van een medewerker die bijvoorbeeld aan de slag wil met scholing of duurzame inzetbaarheid om z’n eigen wendbaarheid te vergroten en daarvoor bij HR aanklopt – die moet immers de ontwikkeling van de medewerker faciliteren. Pas nam de toehoorders mee op die reis. Vijf punten daarbinnen zijn cruciaal. Zichtbaarheid is het eerste. Hoe zichtbaar is HR binnen de organisatie, weten werknemers de weg te vinden, weten ze wat HR hun te bieden heeft? Punt twee is de bereikbaarheid. ‘Kan de medewerker daadwerkelijk bij HR terecht met vragen of twijfels? Geven ze thuis, wordt er geluisterd?’ Het belang van dat luisterend oor kan hij niet genoeg benadrukken, want het raakt direct de derde stap in de reis: beschikbaarheid. Wordt er ruim tijd vrijgemaakt voor medewerkers, desgewenst ook buiten kantooruren? Komen de medewerkers wel op de eerste plaats? ‘Bijna iedereen heeft het weleens meegemaakt: een gepland gesprek dat op het laatste moment moet wijken voor een ingelaste MT-vergadering. Medewerkers ervaren dat vaak als een klap in het gezicht.’ Punt vier is pas waar het voor de medewerker omdraait, de uitvoerbaarheid – oftewel het daadwerkelijk met concrete maatregelen uitvoering geven aan z’n wensen.
Volgens Pas moeten HR-afdelingen zich afvragen of ze op deze vier punten wel in voldoende mate aansluiten bij de klantreis van de medewerker, en waar nodig hun inspanningen opvoeren of bijsturen. En dan is er tenslotte nog punt vijf: de ontwikkelbaarheid. ‘Want als HR de zaakjes zo goed voor elkaar heeft dat de klantreis van de medewerker zonder hobbels verloopt, hoe zorgt HR er dan voor dat dit ook in de toekomst zo blijft? En dat borgen is nog best lastig, want daarbij moet ook rekening worden gehouden met de ‘reis’ van het bedrijf zelf: de ontwikkeling die de organisatie doormaakt.’

Geen blauwdruk

Marjolein Reijs, HR-directeur van McDonald’s Nederland, vertelde over de inspanningen van het bedrijf om de wendbaarheid van de organisatie als geheel te vergroten. Dat betekende reorganiseren, en haar eigen afdeling was als eerste aan de beurt. Die werd, kort samengevat, kleiner en platter – geen afdeling meer maar een verzameling centers of excellence, semi-zelfsturend, en met nieuwe functies en rollen. ‘Onze vrijheid in dat proces werd ingeperkt door de betrokkenheid van een organisatieadviesbureau. Op zich goed om je te laten begeleiden door professionals van buiten, want die kunnen je een spiegel voorhouden. Maar het betekende ook dat we veel werden geconfronteerd met blauwdrukken, standaardoplossingen. Terwijl wendbaar worden als organisatie nu juist maatwerk is.’ En HR kent het eigen bedrijf uiteindelijk toch het beste, aldus Reijs. ‘Op een gegeven moment hebben we daarom het heft weer in eigen handen genomen en ons eigen plan getrokken. Je hoeft natuurlijk ook niet alle adviezen over te nemen. Doe het vooral op je eigen manier en neem de tijd daarvoor.’

Geplaatst op 26 maart 2018