‘We bouwen samen een nieuw huis’

Met een ‘large scale intervention’ zette chemiebedrijf Huntsman afgelopen jaar een breed gedragen organisatieverandering in. Het doel: niet alleen een gemoderniseerde cao, maar bovenal nieuwe arbeidsverhoudingen, gebaseerd op dialoog en gelijkwaardigheid. In november ontving Huntsman hiervoor de AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven.

Tekst
Marloes Hooimeijer
Fotografie
Hutsman
Jan Rienier van der Vliet

Wat begon met de modernisering van de cao, werd bij Huntsman Rotterdam uiteindelijk een organisatieveranderingstraject waarin het chemiebedrijf opnieuw inhoud geeft aan de arbeidsverhoudingen. Met veel oog voor draagvlak, participatie en eigenaarschap. Voor de manier waarop het bedrijf dit aanpakt, kreeg Huntsman in november de derde AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven uitgereikt. Miranda Aleman, HR-businesspartner, vertelt over het startpunt van deze ommezwaai: ‘Onze cao is ouderwets. Er zit weinig in op het gebied van flexibilisering en veel op het gebied van leeftijd, zoals seniorendagen en ouderenregelingen. De cao, die nog uit de jaren zestig stamt, is log en moeilijk uitvoerbaar, want iedere keer kwam er wel weer een nieuw regeltje bij.’
OR-voorzitter Jos Videler voegt toe: ‘Toen de vraag vanuit de directie kwam om de cao te moderniseren, hebben we als or gelijk voorgesteld de medewerkers actief bij dat proces te betrekken. Meer dan alleen een instemmingsaanvraag aan de OR, zoals normaal gesproken het geval was. Daar was de directie het mee eens.’

Overhandiging van de AWVN-trofee. Van links naar rechts: Max van der Meer (ceo Huntsman Holland), Harry van de Kraats (algemeen directeur AWVN), Miranda Aleman (HR-businesspartner Huntsman Holland)

De AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven
AWVN heeft de afgelopen jaren prijzen uitgereikt voor inclusief werkgeverschap (2014 en 2015) en voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (2016). Dit jaar vindt AWVN het tijd voor een prijs die teruggaat tot de kern van haar visie en activiteiten: vernieuwing van het werkgeverschap, met het doel om de wendbaarheid en weerbaarheid van de onderneming te vergroten en de organisatiedoelstellingen te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan organisaties die erin slagen om in een participatief traject verschillende cao’s samen te voegen tot een nieuwe cao of vastgelopen arbeidsverhoudingen vlot te trekken. De eerste en tweede AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven gingen naar werkgeversorganisatie OSB en BNG Bank.

Large scale intervention

Het resulteerde uiteindelijk in een large scale intervention (LSI): het op gang brengen van een dialoog waarbij de hele organisatie betrokken is. Dit voorstel kwam van AWVN, die het traject begeleidt. De LSI-aanpak paste ook goed bij de corporate business- and people-strategie die het Amerikaanse moederbedrijf net had gelanceerd. Daarin staat dat Huntsman een cultuur moet bouwen waarin mensen de mogelijkheden, energie en wens voelen om bij te dragen aan de business. Aleman: ‘Het begrip ‘verbinden’ is in die strategie vrij prominent aanwezig. Ook hier gaat het om een dialoog en een gelijkwaardige relatie. Niet baas versus ondergeschikte.’
Een klein jaar geleden werden de eerste twee LSI-sessies georganiseerd (ook wel ‘kom meepraten’-sessies genoemd), met zo’n tweehonderd medewerkers. Aleman: ‘Daar hebben we het beeld geschetst van een verhuizing. Dat het arbeidsvoorwaardenhuis waar we nu in wonen eind jaren zestig is gebouwd, maar niet echt is meegegroeid met de veranderingen in de wereld, zoals de komst van nieuwe technologieën en mogelijkheden. Dat ook de populatie van medewerkers flink is veranderd, met andere verwachtingen en wensen dan toen. Daarmee gaven we aan dat het hoog tijd was om samen een nieuw huis te bouwen. Het is een feit dat de wereld verandert. Daarmee kan niemand het oneens zijn.’

Geen ‘command and control’ vanuit de top, maar cross-functioneel samenwerken

Vervolgens gingen de aanwezigen in groepjes van vijf met elkaar in gesprek om antwoord te geven op de vraag: Stel, Huntsman Rotterdam wint in 2025 de prijs voor beste werkgever, wat zou er dan in het juryrapport staan? Aleman: ‘Daarmee creëer je een ander perspectief op arbeidsvoorwaarden en stel je medewerkers in staat na te denken over wat er in zo’n juryrapport zou moeten staan. Alles wat toen naar voren kwam, hebben we onderverdeeld in vier thema’s: leren en ontwikkelen, inzetbaarheid en bezetting, flexibilisering en maatwerk en beleid en organisatie. Zo’n zestig medewerkers meldden zich vrijwillig aan om verder aan de slag te gaan met deze thema’s.

Van links naar rechts: Miranda Aleman met de trekkers van de verschillende werkgroepen

Oud gedrag

Afgelopen oktober vonden de volgende LSI-bijeenkomsten plaats. De sessies begonnen met een opwarmfilmpje over het nieuwe huis dat moest worden gebouwd en wat er op dat moment al in gang was gezet. Aleman: ‘Dat filmpje was vooral om te laten zien dat er echt iets gedaan is met wat ze tijdens de eerste bijeenkomsten hadden gezegd. Vervolgens hebben we de werkgroepen gevraagd in tien minuten uit te leggen waarop ze het afgelopen half jaar zo hebben lopen zweten. Welke onderliggende principes ze zijn tegengekomen die ze nog een keer wilden toetsen tijdens de bijeenkomst: klopt het nou wat we hebben bedacht?’
In al die werkgroepen ging het heel veel over vrijheid, eigen keuzes maken en  verantwoordelijkheid nemen. ‘De werkgroep duurzame inzetbaarheid concludeerde bijvoorbeeld dat het wel een heel simplistische weergave van de werkelijkheid was om te stellen dat de werkgever maar moet zorgen voor ergonomische hulpmiddelen of het zware werk eruit moet halen. Dat het eigenaarschap ook bij medewerkers zelf ligt. Zoals in een relatie tussen twee volwassenen, dan zeg je ook niet tegen je partner: ‘Jij bent alleen verantwoordelijk voor het slagen van deze relatie, ik niet’.’
Het hele proces was erop gericht werknemers uit het oude gedrag – de werkgever stelt iets voor, de medewerker vindt daar iets van – te halen. Videler: ‘Bij de tweede bijeenkomst dachten ze: nu krijgen we concrete voorstellen gepresenteerd. Maar nee, er moest nog steeds worden meegedacht. Als OR waren we heel intensief betrokken bij het proces en de bijeenkomsten. Er draaiden ook OR-leden mee in de werkgroepen.’
De vakbonden werden eveneens bij alle stappen in het proces betrokken. Aleman: ‘Ze hebben er altijd wel voor opengestaan, maar waren tegelijkertijd afwachtend. Het is ook een hele verandering. We hebben voor en na de LSI-sessies overleg met ze gehad. Bij de tweede LSI-ronde waren ze ook aanwezig. Dat was heel waardevol. ‘Ik heb gezien dat alles hier bespreekbaar is’, zei een van de bestuurders.’

De dialoogaanpak (LSI):
Veranderen doe je met elkaar

Steeds meer bedrijven maken gebruik van de dialoogaanpak om gedragen resultaten te bereiken en te veranderen. De aanpak geeft medewerkers en management de ruimte om samen een perspectief te formuleren en een gezamenlijk traject af te spreken om verandering vorm te geven. Denk aan modernisering van arbeidsvoorwaarden of duurzame inzetbaarheid. Deze succesvolle aanpak wordt vanuit AWVN begeleid door gecertificeerde onafhankelijke adviseurs. Omdat vaak ook or en vakorganisaties bij de aanpak zijn betrokken, is de effectiviteit groter. Meer weten? Neem contact op met Jan de Kramer, AWVN-adviseur arbeidsverhoudingen via: j.kramer@awvn.nl.

Jan de Kramer
werkt bij AWVN als adviseur arbeidsverhoudingen

Cao-onderhandelingen

Na de tweede LSI-sessies zagen de werkgroepen zich bevestigd in hun koers. Ze hebben hun bevindingen en voorstellen gerapporteerd aan het managementteam, OR en vakbonden. Aleman: ‘Een deel van de voorstellen uit de werkgroep flexibilisering en maatwerk wordt nu op de OR-tafel gelegd, zoals over roosters en werktijden. Dat onderwerp stond wel met stip op één. Iedereen deelde de gedachte dat je daar niet allemaal regeltjes voor hoeft te hebben. Dat in onderling overleg tussen leidinggevende en medewerker afspraken kunnen worden gemaakt. Op de vakbondstafel komen voorstellen ter sprake over versimpeling en transparantie, zoals reductie van het aantal verlofregelingen van negen naar twee, een andere invulling en verdeling van de huidige seniorendagen en introductie van een persoonlijk keuzebudget. Daarin kun je allerlei niet meer passende toeslagen verwerken. Niet om ze af te pakken, maar zodat medewerkers het budget uitgekeerd kunnen krijgen of er verlof voor kunnen kopen. De onderhandelingen zijn inmiddels begonnen. Eigenlijk had er afgelopen juli al een nieuwe cao moeten zijn, maar voor dit proces moet je de tijd nemen.’
Ze vervolgt: ‘Het is de bedoeling om leren en ontwikkelen onder te verdelen in functiegerichte, vakgerichte en individueel gerichte trainingen. Ook is de wens uitgesproken voor een persoonlijk ontwikkelbudget. Daar zitten nog wel wat fiscaal-juridische haken en ogen aan. Bovendien hebben we nog wel twee jaar nodig om eerst de shift te maken naar meer eigenaarschap voor persoonlijke ontwikkeling en de leidinggevende in de rol als coach. De werkgroep duurzame inzetbaarheid stelt onder meer awareness-trainingen voor. De werkgroep beleid en organisatie heeft mascottes geïntroduceerd om de values and behaviors-kant een gezicht te geven en werkt ideeën uit die passen bij maatschappelijk verantwoord ondernemen.’

Iedereen deelde de gedachte dat je niet allemaal regeltjes hoeft te hebben voor roosters en werktijden

Geen quick win

Oftewel, het huis is nog lang niet klaar. Huntsman bouwt door en de werkgroepen blijven bestaan. ‘Maar de beweging is in gang gezet, die draai je niet meer om’, zegt Videler. Er is een nieuwe manier van werken geïntroduceerd, aldus Aleman. ‘Geen command and control meer vanuit de top, maar crossfunctioneel, met alle niveaus samen op projectbasis aan de slag. Als je dat vergelijkt met een jaar geleden, hebben we echt al stappen gemaakt.’ Het is een arbeidsintensief proces, dat veel communicatie vereist, beaamt zij. ‘Het is geen quick win, maar we geloven erin dat deze energie aan de voorkant zorgt voor een beter resultaat en goede arbeidsverhoudingen.’

Geplaatst op 11 december 2017