‘Wij moeten meeveranderen met de buitenwereld’

BNG Bank stelt alles in het werk om aansluiting te blijven houden met de klanten van nu. De nieuwe HR-strategie heet ‘Naar een wendbare organisatie’. In deze grondige aanpak staan mobiliteit en duurzame inzetbaarheid van de eigen medewerkers centraal. In augustus ontving de bank hiervoor de tweede AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven.

Tekst
Marloes Hooimeijer
Fotografie
BNG Bank
Martin Waalboer

‘Als organisatie moeten wij veranderen omdat de hele buitenwereld momenteel heel snel verandert. Onze aandeelhouders en klanten zijn anders gaan denken en doen’, zegt bestuursvoorzitter Carel van Eykelenburg van BNG Bank, de bank van en voor overheden en voor instellingen met een maatschappelijk belang. BNG Bank is een ‘systeemrelevante’ bank, wat gepaard gaat met extra scherp toezicht vanuit Frankfurt. ‘Wij worden kritisch bekeken, bijvoorbeeld als het gaat om risico’s, producten en arbeidsvoorwaardenbeleid, en we moeten in staat zijn mee te bewegen met wat voor onze stakeholders belangrijk is.’

Onze aandeelhouders en klanten zijn anders gaan denken en doen

In tijden van technologisering, versnelling en ‘verjonging’ van de samenleving kan de bank volgens de bestuursvoorzitter bijvoorbeeld niet meer met klassieke communicatiemiddelen komen aanzetten. Zij moet ook weten aan te sluiten bij maatschappelijk relevante thema’s als verduurzaming, energietransitie en het economisch belang van het mkb. Ook fintech (financial technology) speelt een steeds belangrijkere rol in modern bankieren.

Om van BNG Bank een bank van deze tijd te maken, is de HR-strategie grondig aangepakt. Anja Vester, hoofd personeelszaken: ‘De ondertitel van de nieuwe HR-strategie is ‘Naar een wendbare organisatie’. Dat is niet voor niets.’ Voor die grondige aanpak, met veel aandacht voor mobiliteit en duurzame inzetbaarheid, ontving BNG Bank vorige maand de AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven. ‘De stappen op zich zijn misschien niet zo nieuw – we noemen onszelf een smart follower – maar we zetten wel heel veel stappen tegelijkertijd’, zegt Van Eykelenburg.

AWVN-directeur Harry van de Kraats overhandigt de tweede trofee van 2017 aan Anja Vester, hoofd personeelszaken, en Carel van Eykelenburg, voorzitter Raad van Bestuur van de Bank Nederlandse Gemeenten

De AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven
AWVN heeft de afgelopen jaren prijzen uitgereikt voor inclusief werkgeverschap (2014 en 2015) en voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (2016). Dit jaar vindt AWVN het tijd voor een prijs die teruggaat tot de kern van haar visie en activiteiten: vernieuwing van het werkgeverschap, met het doel om de wendbaarheid en weerbaarheid van de onderneming te vergroten en de organisatiedoelstellingen te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan organisaties die erin slagen om in een participatief traject verschillende cao’s samen te voegen tot een nieuwe cao of vastgelopen arbeidsverhoudingen vlot te trekken. De eerste AWVN-trofee voor vernieuwend werkgeven ging naar werkgeversorganisatie OSB. Meer informatie

Eigen mensen

Slechts tweeënhalf jaar terug deed de Raad van Bestuur daartoe de eerste aanzet. In 45 minuten gaf de bestuursvoorzitter toen een schets van de ontwikkelingen ‘buiten’ en vroeg het voltallige management en Jong BNG (‘Die wilden we er per se bij hebben’) om binnen drie maanden met een toekomstbestendige strategie te komen. ‘We wilden dit als Raad van Bestuur niet opleggen, maar uit de organisatie laten komen.’ Dit plan kreeg de noemer ‘BNG Bank Plus’ en werd vervolgens door het bestuur geadopteerd en met de raad van commissarissen en aandeelhouders besproken. ‘De BNG Bank die we zijn, de kern, blijft gewoon bestaan; dat is de grote kurk waarop we drijven. Die ‘Plus’ betekent: aanpassen, veranderen, kennisdeling, arbeidsmobiliteit, dichterbij de klant. We hebben een groep mensen bij elkaar gezet om hier handen en voeten aan te geven.’

Belangrijke insteek daarbij zijn de eigen mensen. BNG Bank koerst nadrukkelijk niet aan op een grote reorganisatie, maar wil dat de enorme hoeveelheid kennis die er al in huis is (‘Die nog te vaak – onbewust – onder de pet wordt gehouden’) beter wordt benut. Daar komen lean en agile (lenig) werken om de hoek kijken. Van Eykelenburg: ‘We zijn meer proces- dan productgericht gaan werken, om op die manier de markt sneller te kunnen bedienen. In onze lean-aanpak van processen zorgen we dat elke medewerker die bij een proces is betrokkens, zich medeverantwoordelijk voelt voor het geheel. Hij krijgt zo vanzelf meer kennis over het hele proces en is breder inzetbaar.’ Vester: ‘We zijn hier nu mee bezig in ons kredietproces, waar we inmiddels werken met zes zelforganiserende, multidisciplinaire teams. Daarbij hoort ook coachend leiderschap van onze managers.’

Met name de ICT’ers worden gestimuleerd meer agile te werken. Van Eykelenburg licht toe: ‘Er is geen stip op de horizon waarop ze zich blindstaren, maar een vlek die ruimte biedt om op een organische manier, in gesprek met elkaar, tot ICT-oplossingen te komen. Dit klinkt als een praatcircuit, maar het gaat veel sneller.’ De term agile past volgens Vester ook goed bij de implementatie van de nieuwe HR-strategie: ‘We doen iedere keer een stukje en weten vooraf niet exact waar we naartoe gaan, maar hebben wel die vlek, dat grotere plaatje voor ogen: aansluiting blijven houden met de klant. Het is heel belangrijk om dat steeds weer te schetsen. We hebben al veel zeepkistbijeenkomsten gehouden.’

Collectief budget

Misschien wel de grootste horde tot nu toe was aanpassing van het beloningsbeleid. De variabele (prestatiegerichte) beloning is sinds dit jaar afgeschaft. Een deel daarvan komt terug in de vaste beloning en het andere deel vloeit in een collectieve pot ter bevordering van de arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Dit is uniek voor de bankensector. Van Eykelenburg: ‘We hebben er bijna een jaar met de ondernemingsraad (OR) over gesproken. Het vertrouwen moest groeien dat het geen verkapte bezuinigingsoperatie is en dat het geld echt aan dit doel wordt besteed en niet in de algemene middelen van de bank verdwijnt.’

Het aantal interne stages en uitwisselingen is al toegenomen

OR en medewerkers moesten ook wennen aan het collectieve karakter van de pot, in plaats van bijvoorbeeld een individueel duurzaamheidsbudget. Vester: ‘In eerste instantie werd het toch gevoeld alsof we iets van individuele medewerkers afpakten. Hoewel je iedereen gelijke kansen wilt bieden, kun je niet van tevoren afspreken dat iedereen een gelijk deel uit de pot krijgt. De een heeft nou eenmaal meer nodig dan de ander. We zitten nu in de fase dat we medewerkers uitnodigen vooral een beroep te doen op de middelen. Dat kan variëren van een opleiding tot coachingstraject, ontwikkelassessment, een cursus mindfulness of een vergoeding voor de sportschool. Ze moeten het gaan ervaren als een vorm van beloning voor gewenst gedrag, gericht op wendbaarheid en inzetbaarheid.’

Tiptrack
Tiptrack is een door AWVN ontwikkelde online tool voor werkenden en werkgevers, die is gebouwd op de vier pijlers van duurzame inzetbaarheid: werk, ontwikkeling, gezondheid en financiën. De werkenden beoordelen hun werkdag, krijgen via persoonlijke tips inzicht in hun situatie en worden gestimuleerd om plannen te maken voor de toekomst. Dit alles moet ertoe leiden dat de gebruikers tot op hoge leeftijd competent, fit en gemotiveerd kunnen blijven doorwerken, zodat ze bijdragen aan een flexibele en productieve organisatie. Met Tiptrack biedt AWVN een totaalconcept: een app, digitaal platform, communicatieplan met toolkit, implementatieplan én aanvullende offline dienstverlening. Meer weten? Kijk op www.tiptrack.nl of neem contact op met de AWVN-werkgeverslijn, 070 850 86 05, werkgeverslijn@awvn.nl.

Tiptrack

Voor duurzame inzetbaarheid staan de wijzers volgens het hoofd personeelszaken vooralsnog ‘in het groen’: met een gemiddelde leeftijd van 47 jaar (die wel toeneemt), een laag ziekteverzuim (rond 3 procent) en een hoge mate van medewerkerstevredenheid. ‘Maar het verleden biedt in deze snel veranderende tijd simpelweg geen garantie meer voor de toekomst. We moeten de wijzers in het groen zien te houden’, aldus Vester.

Ook de interactieve tool Tiptrack van AWVN (zie kader) kan daar volgens haar aan bijdragen. Werknemers beoordelen in de app hun werkdag (met een duimpje), krijgen via persoonlijke tips inzicht in de eigen situatie en worden gestimuleerd om plannen te maken voor de toekomst. De werkgever kan via een online catalogus een hulpaanbod creëren dat aansluit bij de koers van de organisatie. Bij BNG Bank is momenteel zo’n catalogus in de maak, die straks ook wordt gekoppeld aan het collectieve budget. ‘Tiptrack is een tool die goed past bij deze tijd, met dat duimpje en de testjes die overal en op ieder moment kunnen worden ingevuld. Om mensen in actie te krijgen, moet je ze ergens mee triggeren en perspectief bieden.’

Functiewissel

De gemiddelde diensttijd bij BNG Bank is veertien jaar (en stijgend), waarbij de meeste medewerkers lang in dezelfde functie zitten. Met name dat laatste moet dus veranderen. Vester: ‘Het aantal interne stages en uitwisselingen is al toegenomen sinds de nieuwe HR-strategie. Zo’n uitwisseling is lang niet altijd makkelijk te realiseren, omdat we veel specialisten in huis hebben. Toch lukt het, er zijn zelfs al twee managers tijdelijk van functie gewisseld. Medewerkers vinden het leuk om even in andermans schoenen te staan. Pas nog stroomde iemand via een interne stage door naar een andere afdeling.’

Momenteel loopt er een gesprek met de OR over de optie van een ‘vierjaarsbenoeming’ voor nieuwe instroom en interne sollicitanten. Op die manier hebben medewerkers een lange aanlooptijd om te bedenken wat ze over vier jaar gaan doen en kan de leidinggevende hen daarbij coachen. En voor de nog langere termijn overweegt de bank om salarisgroei (nu automatisch op basis van ervaringsjaren) te gaan koppelen aan competenties als verandervermogen en samenwerkingsgerichtheid. ‘Als je je huis gaat verbouwen, zijn er steeds weer nieuwe dingen die ook kunnen worden aangepakt’, constateert Vester. ‘We hebben al heel veel gedaan, maar het is nooit klaar.’

Geplaatst op 18 september 2017