Inspiratie putten uit het Zweedse model

Ook tweede AWVN-studiereis ging naar Scandinavië

Stockholm is een mooie stad. Groen, gezellig, swingend. Maar daarvoor gingen we er niet heen. Waarvoor dan wel? Voor inspiratie en een frisse blik op de arbeidsverhoudingen in een land dat ons veel kan leren over polderen nieuwe stijl. Wat is het geheim van het Zweedse model? Een kort verslag van de studie- en inspiratiereis die AWVN van 20 tot 23 juni organiseerde.

Tekst
Joyce Schaeffer
Fotografie
Bianca Verdegaal

Stockholm is een mooie stad. Groen, gezellig, swingend. Maar daarvoor gingen we er niet heen. Waarvoor dan wel? Voor inspiratie en een frisse blik op de arbeidsverhoudingen in een land dat ons veel kan leren over polderen nieuwe stijl. Wat is het geheim van het Zweedse model? Een kort verslag van de studie- en inspiratiereis die AWVN van 20 tot 23 juni organiseerde.

Op bovenstaande foto het voltallige AWVN-gezelschap. Van links naar rechts: Sjoerd Gunnewijk (BP Nederland), Aart Slagt (KLM Royal Dutch Airlines), Wijnand de Valk (Johnson & Johnson EMEA), Egmond Borgdorff (Achmea), Joyce Schaeffer (AWVN), Jan Jaap Krijtenburg (NN), Albert Martens (IKEA), Gerard Groten (AWVN), Frank van den Brink (ABN AMRO), Marjolein ten Hoonte (Randstad), Bianca Verdegaal (AWVN), Mariëtte Hamer (SER), Harry van de Kraats (AWVN), Marjolein Reijs (McDonald’s Nederland), Hans Blom (Atos), Gea Kuiper (Jumbo Supermarkten), Jurriën Koops (ABU), Marjolein Otter (AWVN), Jan Willem Menkveld (FrieslandCampina), Benno Siegert (coöperatie VGZ), Erwin Verboom (Rabobank), Mark Roscam Abbing (ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid), Reinier Rutjens (WENB), Eva Bengtsson (Hogeschool Arnhem Nijmegen).

Afgelopen zomer bezocht een 24-koppig AWVN-gezelschap bedrijven in en rond de Zweedse hoofdstad Stockholm. De deelnemers waren HR-directeuren van bij AWVN aangesloten grote bedrijven en vertegenwoordigers van de Sociaal-Economische Raad en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid – mensen uit de praktijk, die vooruit willen. Niet alleen met hun bedrijf of organisatie, maar zeker ook met Nederland.

Het was de tweede keer in successie dat AWVN een dergelijke studie- en inspiratiereis organiseerde; vorig jaar was Oslo het reisdoel. Het is geen toeval dat we dit jaar wederom voor een Scandinavische bestemming kozen. Deze reis is bedoeld om een kijkje bij de buren te nemen en daar uiteindelijk van te leren. Daarom hebben landen de voorkeur die vergelijkbaar zijn met Nederland qua arbeidsverhoudingen, cultuur en economie. Het werd dus dit keer Zweden, dat, anders dan Noorwegen, niet kan profiteren van grote olievoorraden, maar wel bijzonder goed scoort op het punt ‘goed werkgeverschap’.

De deelnemers waren vol lof over de studiereis. Niet alleen over het inhoudelijke deel, maar ook over de organisatie, die in handen was van coördinator ledenactiviteiten Bianca Verdegaal. Enkele reacties.

  • ‘Waardering voor het uitgebalanceerde programma, de attente zorgen, de verbinding – kortom: alles wat je nodig hebt om inspiratie op te doen die op maandag ook daadwerkelijk te gebruiken is.’
  • ‘Veel geleerd, veel nieuwe contacten en nieuwe inzichten opgedaan.’
  • ‘Enorm genoten van het reisgezelschap, veel nieuwe indrukken opgedaan. Dank dat jullie dit mogelijk maken. Jullie weten het verenigingsgevoel over te brengen en overtreffen jezelf weer.’
  • ‘Allemaal top: de groep, de organisatie, het weer, de plaats.’
Cultuur

De arbeidsverhoudingen in een land kun je niet los zien van de cultuur. In Zweden is die in hoge mate egalitair, gericht op harmonie, zorgzaamheid en vertrouwen. Hoe werkt die cultuur door in de arbeidsrelaties?
Zweedse bedrijven zijn vaak plat, men hecht weinig waarde aan hiërarchie. Bestuurders worden niet in de watten gelegd, maar zijn simpelweg onderdeel van het bedrijf. Ook veelzeggend: bij Handelsbanken, een van de vijf bedrijven die we bezochten, doen ze niet aan bonussen. De bank gaat ervan uit dat plezier in het werk een bonus overbodig maakt.
Machtsdeling is er niet eng, maar gewoon. Vakbonden spelen dan ook een cruciale rol binnen de Zweedse arbeidsverhoudingen. De organisatiegraad van werknemers daalde tot voor kort ook in Zweden, maar is nog altijd erg hoog: zo’n 70 procent is lid van een vakbond. De cao-onderhandelaars namens de werk-nemers komen doorgaans niet van buiten, maar uit het bedrijf zélf; ze kennen het bedrijf door en door. Decentraal worden dus door ‘eigen mensen’ afspraken gemaakt over de arbeidsvoorwaarden. Gaat het daarbij nooit hard tegen hard? Natuurlijk wel – ook het Zweedse harmoniemodel kent zo z’n grenzen. Maar als partijen er niet uitkomen, is er altijd nog Medlingsinstitutet (Swedish National Mediation Office) – een door de overheid gefinancierde organisatie, waarmee partijen verplicht om de tafel moeten om tot cao-afspraken te komen.

Tijdens een ontvangst op de Nederlandse ambassade praatten wetenschappers ons bij over de achtergronden van het Zweedse model. Daarnaast stonden er vijf bezoeken aan toonaangevende organisaties op het programma van de studie- en inspiratiereis. Enkele korte impressies.

  • Handelsbanken: streeft naar decentrale, lokale besluitvorming en een grote mate van autonomie voor de vestigingen. Het bedrijf trekt vooral talentvolle jonge mensen aan die de kans krijgen zich binnen de bank te ontwikkelen. Leidinggevenden worden voor een groot deel intern geworven.
  • Sodexo: het cateringbedrijf heeft een ingrijpende cultuuromslag achter de rug en stuurt nu vooral op vertrouwen. Het bedrijf heeft veel aandacht voor diversiteit en de betrokkenheid van de medewerkers. Vakbonden waren nauw betrokken bij het veranderingsproces, dat zijn vruchten heeft afgeworpen. De klanttevredenheid ligt hoger en het imago is aanzienlijk verbeterd.
  • Almega: de brancheorganisatie van uitzendondernemingen gaf een presentatie over flexwerk. Flexwerkers hebben doorgaans een vast contract bij het uitzendbureau. Mede daardoor is flexwerk een gangbare manier om werkervaring op te doen. Ook in Zweden groeit de behoefte aan flexibiliteit op de arbeidsmarkt. Maar die wordt vooral ingegeven door fluctuaties in het werkaanbod, niet door angst voor vaste contracten. Bovendien kiezen werkenden steeds vaker bewust voor flex in plaats van vast, vanuit de behoefte aan meer afwisseling in het werk.
  • IKEA: bij het woonwarenhuis vormen de kernwaarden de basis van het HR-beleid. IKEA vertaalt haar missie voor klanten – het dagelijks leven beter maken voor zoveel mogelijk mensen – ook naar de medewerkers. De filosofie luidt dat je klanten en medewerkers hetzelfde moet behandelen. IKEA gaat ervan uit dat tevredener medewerkers ook beter hun klanten zullen bedienen. Fouten maken mag (want daar kan je van leren), van leidinggevenden wordt voorbeeldgedrag verwacht, er is veel aandacht voor mens en planeet en de relatie met de centrale vakbonden is respectvol. Medewerkers krijgen altijd een vast contract, omdat dit zorgt voor grote binding met de organisatie.
  • DSB Railway: Tine Moe Svendsen, de vicepresident van het spoorbedrijf, was voorheen werkzaam bij SAS Airlines. Zij gaf onder meer een interessant inkijkje in de omvangrijke reorganisatie die destijds bij SAS noodzakelijk was. Ook in Zweden verloopt zoiets niet geruisloos. Wel werd al in een heel vroeg stadium vertrouwelijk met de vakbonden gesproken. Sleutelbegrippen voor een succesvolle reorganisatie zijn persoonlijk vertrouwen, blijven luisteren en investeren in een goede voorbereiding, aldus Moe Svendsen.
Zorgzaamheid

Zorgzaamheid zit als het ware in de Zweedse genen. Dat heeft onder andere geleid tot een sociaal verzekeringsstelsel dat bekendstaat als misschien wel het beste (of in elk geval meest verregaande) ter wereld. Duur, maar grotendeels betaald uit de – relatief hoge – belastingen (en niet uit premies). Dat laatste betekent onder andere dat zowel werkgevers als werknemers zich anders verhouden tot vast en flexibel werk. Vaste contracten zijn veel gebruikelijker dan bij ons en dienen vaak ook een ander doel. Een bedrijf als IKEA geeft bijvoorbeeld alle medewerkers een vast contract, ook als zij slechts een kleine aanstelling hebben. Dit vanuit de filosofie dat tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten, en dat een vast contract leidt tot meer binding met het bedrijf. Flexibele krachten zijn in Zweden veelal in dienst van een uitzendbureau, en hebben op die manier zekerheid.
Maar zorgzaamheid is natuurlijk meer dan een goed vangnet of – ook interessant binnen de Nederlandse context – een overheid die de betaling van zieke werknemers na twee weken geheel voor haar rekening neemt. Het betekent eveneens dat Zweedse werkgevers goed voor hun mensen zorgen. Door goede arbeidsvoorwaarden en -omstandigheden te bieden. Door de scheiding tussen werk en privé te respecteren. Door aandacht aan diversiteit te besteden. Gendergelijkheid staat bijvoorbeeld hoog in het vaandel, net als de integratie van migranten op de arbeidsmarkt. Zweden neemt veel vluchtelingen op, maar door de hoge opleidingseisen die de Zweedse arbeidsmarkt stelt, is het lastig om de vaak lager opgeleide nieuwkomers een plek te geven. De grondhouding van bedrijven ten opzichte van migranten is echter uitgesproken positief, en er worden ook concrete maatregelen genomen. Die richten zich vooral op scholing. Want van de noodzaak van een leven lang leren, is iedereen in Zweden in hoge mate doordrongen. Werkgevers én vakbonden. Dit is voor iedereen vanzelfsprekend en wordt ook gefaciliteerd door overheid en werkgevers.

Vertrouwen

En het grote onderlinge vertrouwen dat de Zweedse samenleving kenmerkt? Vertrouwen is misschien wel het échte geheim van het Zweedse model. Door vertrouwen ontstaan harmonie, zorgzaamheid en duurzame inzetbaarheid. In de praktijk leidt dit tot respectvolle en constructieve verhoudingen tussen werkgevers, werknemers en overheid. Maar vooral ook tot een breed gedragen ideaal: een goed functionerende, toekomstbestendige Zweedse arbeidsmarkt.
Niet verrassend dat dit ook bij ons reisgezelschap tot enthousiasme leidde. Het is goed om bij de buren te kijken, omdat dat ons in Nederland op ideeën kan brengen. Minstens even waardevol bleek het om onderling ervaringen en ideeën uit te wisselen. Want uiteindelijk gaat het ook hier om een hoger doel: betere arbeidsrelaties bewerkstelligen in de Nederlandse polder.
En, gaan we ook volgend jaar weer op reis? Vast en zeker. Want inspiratie kent geen grenzen.

 

Joyce Schaeffer
Joyce Schaeffer

is manager HR-innovatie bij AWVN en verantwoordelijk voor het inhoudelijke deel van de studie- en inspiratiereis

Geplaatst op 20 september 2017