Flip the system

Vernieuwen door arbeidsverhoudingen radicaal te herzien

Talloze ondernemingen werken vandaag de dag aan vernieuwing. Om marktleider te worden of te blijven, of om in ieder geval niet achterop te raken. Eind maart brengt AWVN een publicatie uit over zeven voorbeeldorganisaties die de toekomst het hoofd bieden met radicaal vernieuwde arbeidsverhoudingen.

Tekst
Hendrik Noten


In de jaren negentig van de vorige eeuw kende de chipsmarkt twee grote merken die elkaar ongeveer in evenwicht hielden: Croky en Smiths (tegenwoordig Lay’s). In 1995 wist Smiths het speelveld te kantelen met de introductie van de flippo: een plastic schijfje met een afbeelding erop, bedoeld om andere flippo’s mee weg te ‘flippen’.
Maar de flippo werd uiteindelijk geen succes omdat het zulk geweldig speelgoed was. Om de plastic schijfjes aantrekkelijk te maken voor de doelgroep – kinderen – werden ze bedrukt met afbeeldingen. Dat appelleerde (overigens niet alleen bij kinderen, ook bij volwassenen) aan de menselijke verzameldrift. Daardoor groeide de flippo uit tot een van de meest begeerde stukjes kunststof van de jaren negentig – de populariteit en het navenante succes waren ongekend. Croky verloor flink terrein en kwam die klap nooit meer echt te boven. De flippo’s van Smiths flipped the system.
Tal van ondernemingen zijn vandaag de dag aan het innoveren, naarstig op zoek naar hun eigen flippo – om leidend te blijven of te worden in hun markt. Maar bij nog veel meer bedrijven komt het verlangen om te vernieuwen voort uit het schrikbeeld dat zij de Croky van hun sector worden als zij zich niet aanpassen. Ze voelen dat er een bepaald ongemak in hun organisatie is geslopen. Dat van hun huidige organisatievorm de uiterste houdbaarheidsdatum in zicht is. Welke richting ze precies willen opgaan, is op voorhand niet altijd even duidelijk. Wél dat ze een andere koers zullen moeten varen.

Arbeidsverhoudingen herzien

Er zijn verscheidene mogelijkheden om de gewenste en noodzakelijke transitie te realiseren. Een ervan is om de arbeidsverhoudingen radicaal te herzien: op een heel andere manier met elkaar (samen)werken. AWVN is diensten aan het ontwikkelen om bedrijven te ondersteunen die de toekomst het hoofd willen bieden met vernieuwde arbeidsverhoudingen. In het kader daarvan is er het afgelopen jaar een voorstudie gedaan naar bedrijven die op deze manier succesvol zijn. In heel uiteenlopende sectoren: de zeven geselecteerde voorbeeldorganisaties zijn een IT-bedrijf, een niet-gouvermentele organisatie (NGO), twee schoonmaakbedrijven, een lasbedrijf, een bakker en een gemeente.

Bewegingen

Wat viel op? AWVN destilleerde uit de casestudies een aantal bewegingen:
• de verschuiving van controle naar vertrouwen staat centraal, vormt het fundamenteel uitgangspunt
• er is een duidelijke keuze gemaakt voor een grotere mate van zelforganisatie
• opvallend vaak hanteren organisaties een vorm van celdeling voor teams of afdelingen vanaf een bepaalde omvang
• strakke functies vervagen en gaan over in rollen; heldere formaties maken plaats voor netwerkverbanden
• de eigenheid en identiteit van de organisatie speelt een belangrijke rol in de transitie.
Daarnaast blijkt uit de cases dat de verandering vrijwel altijd van binnenuit tot stand komt. En dat het begin van het begin niet groot hoeft te zijn. Aan elke reis ligt immers een eerste stap ten grondslag, en die wordt opvallend vaak gemaakt door een individu met een idee, verlangen of ideaalbeeld. Dit geeft direct een antwoord op de vraag waar veel bedrijven en managers mee worstelen: hoe, waar en bij wie te beginnen?

Bundel

De verhalen zijn gebundeld in de publicatie Over flippo’s, organisaties en arbeidsverhoudingen. Zeven inspirerende cases, die eind maart beschikbaar is. Hieronder een voorpublicatie van het – ingekorte – verhaal over één van de voorbeeldorganisaties: Van Maanen Foodgroep.

Bijeenkomst ‘Het roer om’
AWVN organiseert donderdag 20 april de bijeenkomst Het roer om. Over flippo’s, organisaties en arbeidsverhoudingen. U hoort meer over de geleerde lessen en over de sleutelaspecten van vernieuwend organiseren. Johan van Maanen (Van Maanen Foodgroup) en Femy van de Wege (Hago Next) zijn aanwezig om te vertellen over hun organisaties en over de keuzes die zij hebben gemaakt, om vervolgens in gesprek te gaan met de deelnemers. In het tweede deel van de bijeenkomst gaan de deelnemers in groepen uiteen om verder te praten. We nodigen u daarbij uit om onderling uw eigen vraagstuk te bespreken. Bij elk groepje is deskundige begeleiding aanwezig. Meer informatie over de bijeenkomst
Wilt u eerder van gedachten wisselen over dit onderwerp? Neem dan contact op met Lars Doyer (adviseur arbeidsverhoudingen AWVN), doyer@awvn.nl.

Henk-Jan en Johan van Maanen

Broodnodige veranderingen vanuit het hart

In 1907 opende Jan van Maanen in Katwijk aan den Rijn zijn eigen bakkerij. De afgelopen 110 jaar ging de bakkerij over van vader op zoon, op kleinzonen en achterkleinzonen. Tegenwoordig staan twee broers aan het roer, Henk-Jan en Johan van Maanen. Voor deze vierde generatie ziet de familiezaak er bepaald niet meer zo uit als aan het begin van de twintigste eeuw. Begonnen als een lokale eenmanszaak, is Van Maanen uitgegroeid tot een bedrijf met zo’n 700 medewerkers en 52 winkels in het westen van het land. Toch stond het voortbestaan van Van Maanen langere tijd flink onder druk.
Veranderingen waren noodzakelijk om als familiebedrijf te kunnen overleven. De afgelopen jaren maakte het bedrijf daarom drie verschillende transities door: een persoonlijke, een merk- en een organisatietransitie. Met ingrijpende consequenties voor de manier van werken, de organisatie en de arbeidsverhoudingen.

Storyteller

De persoonlijke transitie heeft betrekking op Johan en Henk-Jan zelf. Het plezier dat zo kenmerkend was voor het begin van hun samenwerking, raakte steeds meer op de achtergrond. Dat had veel te maken met de cultuur die in de loop der decennia in het bedrijf wortel had geschoten. Hun grootouders hadden het financieel moeilijk; geregeld klopte halverwege de maand de deurwaarder aan. Als gevolg daarvan overheerste het gevoel ‘dat mag nooit meer gebeuren’. Voorzichtigheid troef, dus. Op de werkvloer vertaalde deze houding zich in angst om fouten te maken, bij het management in een ongezonde drang om van alles op de hoogte te willen zijn. De nadruk lag sterk op processen, regels en controle. Het kantelpunt vormde een interventie door enkele MT-leden. Die kwamen tot de conclusie dat het zo niet langer kon doorgaan. De broers beseften dat ze op een doodlopende weg zaten, en stelden elkaar de fundamentele vraag: ‘Waar willen we elke dag graag ons bed voor uitkomen?’ Die omslag maken, was een zwaar traject – maar het is ze gelukt de zoektocht naar ‘kwaliteit, passie en genieten’ te voltooien. Ze werken nu bewust vanuit hun ‘hart en gevoel’. Johan bijvoorbeeld gaat tegenwoordig regelmatig zelf de bakkerijen en winkels langs. In het persoonlijke contact krijgt hij heel andere verhalen te horen dan die hem vroeger via de lijn bereikten. Voorheen stonden er regiomanagers tussen de winkels en het hoofdkantoor. Die tussenlaag is inmiddels verdwenen. En in zijn nieuwe rol, die hij zelf kenmerkt als storyteller, probeert Johan en passant de werknemers steeds verder mee te nemen in de nieuwe manier van werken.

Drie parameters bepalen de prestatie: geluk van klanten, van medewerkers en het resultaat van
de winkels

Gefelicitaart

De merktransitie was een direct gevolg van de zoektocht van de broers en het nieuwe elan dat daardoor was ontstaan. Van Maanen stapte uit het merkverband ‘De Meesterbakker’. De broers voelden zich door dit samenwerkingsverband van bakkerijen te veel geremd om zelf nieuwe dingen te beginnen.
Tegenwoordig bestaat de Van Maanen Foodgroup uit drie onderdelen. Het merk ‘Bakker van Maanen’ is gereserveerd voor de tientallen winkels die zich verspreid over West-Nederland bevinden. ‘De Bakkersbrigade’ richt zich op de zogeheten business-to-businessmarkt, met als voornaamste afnemers de horeca, zorg, groothandel en catering. Het derde en laatste merk is ‘Gefelicitaart.nl’, de internetwinkel waar consumenten taarten kunnen ontwerpen en bestellen.
De grootste uitdaging was evenwel hoe een organisatie mee te krijgen die verstrikt is geraakt in controlesystemen. Voor de broers lag de kern in het zogenaamde ‘kantelen van het eigenaarschap’. Daarin staat vrijheid en vertrouwen centraal – verantwoordelijkheid nemen vanuit passie en kracht. Functies zijn geschrapt en mensen worden nu op basis van passie en talent ingezet in rollen en domeinen.
Om op dat punt te komen, hebben alle medewerkers opnieuw moeten solliciteren – naar een nieuwe rol en/of een nieuw domein. Iedereen kreeg expliciet de vraag voorgelegd: ‘Wat wil je en waar word je gelukkig van?’ Deze benadering was niet voor iedereen even gemakkelijk. Grofweg stond een derde van de medewerkers te juichen, een derde vond het allemaal wel prima, en het laatste derde bood de nodige weerstand. Een aantal mensen is het uiteindelijk niet gelukt zich los te maken van de oude patronen. Bij hen ging de transitie gepaard met veel emotie en boosheid. Johan en Henk-Jan hebben daarom van een kleine groep werknemers afscheid moeten nemen – geen lichte keuze voor een familiebedrijf waar ontslag een zeldzame gebeurtenis is.

Geluk van klanten

Johan van Maanen is er duidelijk over: ‘We zijn met zijn allen volledig klem komen te zitten in rendementsdenken. Dit heeft het geluk, de passie en de energie uit bedrijven gehaald.’ Prestaties worden bij Van Maanen daarom niet alleen meer gemeten in rendement, maar op basis van drie parameters: geluk van klanten, geluk van medewerkers en het resultaat van de winkels. De bakkerijen zijn bovendien niet meer ingericht op basis van efficiëntie. Het zijn warme, huiselijke plekken die de klanten welkom heten. Niet alleen het hoofdkantoor functioneert nu op basis van zelfsturing, maar de winkels ook. Op een aantal plekken gaat dit heel goed. Nu mensen rollen in de winkel hebben en hun inzet is gebaseerd op talent en passie, is de hiërarchie verdwenen. In de winkels waar het commercieel wat minder goed gaat, is in zekere zin sprake van een worsteling. Mensen weten uit zichzelf nog niet voldoende mee te bewegen en verlangen naar sturing. Dit stelt de broers soms voor een dilemma: in hoeverre kunnen en moeten zij ingrijpen? Een ongemakkelijke tegenstelling: de broers geloven in hun visie op eigenaarschap, passie en zelfsturing, maar moeten tegelijkertijd zélf beslissingen nemen om de organisatie die kant op te bewegen.
Bij Van Maanen is de nieuwe manier van werken vastgelegd in een soort grondwet die The way of work heet. Dit document bevat het nieuwe gedachtegoed, dat richting geeft aan het denken en doen. De komende jaren zullen uitwijzen in hoeverre de ingezette transitie de organisatie verder heeft gebracht in haar ontwikkeling.
 

Geplaatst op 28 maart 2017