Een nieuwe toekomst voor chemiebedrijf Kemira

Kemira Rotterdam is uit de as herrezen. Stuurde het Finse moederbedrijf twee jaar geleden nog aan op sluiting, nu wordt er weer volop geïnvesteerd in het chemiebedrijf in de Botlek en komt er zelfs een nieuwe fabriek op het terrein. Daar waren wel een reorganisatie en een ingrijpende roosterwijziging voor nodig.

Tekst
Dorine van Kesteren
Fotografie
Martin Waalboer

Sitemanager en directeur Jeroen van Woerden praat met relativeringsvermogen en enige distantie over zijn prestaties. Alsof niet hij, maar iemand anders de toekomst van Kemira Rotterdam heeft veiliggesteld. Kemira is een wereldwijd opererend Fins bedrijf, dat chemicaliën maakt om water te zuiveren of geschikt te maken voor industrieel gebruik. De afnemers zijn actief in de olie-, gas-, papier- en waterzuiveringsindustrie. Van Woerden was nog geen jaar in functie toen het moederbedrijf in 2014 aankondigde dat het twijfelde over het voortbestaan van de vestiging in Rotterdam, waar 175 mensen werken. ‘Het moederbedrijf worstelde met de vraag of Nederland nog wel een goede plek was om chemie te bedrijven, onder andere vanwege de hoge loonkosten en het knellende arbeidsrecht. Het overwoog om de Rotterdamse bedrijfsactiviteiten te verplaatsen naar Italië of Engeland’, vertelt hij.

Lean en mean, werd het devies

Een van de eerste dingen die Van Woerden deed, was AWVN te hulp roepen om de juridische consequenties van de plannen van het moederbedrijf in beeld te brengen. ‘Dat leidde ertoe dat we een alternatief plan mochten bedenken. Aanvankelijk zetten we in op verkoop van de site. Er was een concrete koper, maar tot een definitieve overeenkomst kwam het niet. Ondertussen veranderde de situatie: Kemira kreeg een nieuwe ceo, de business groeide en de Rotterdamse vestiging kreeg nieuwe klanten. Begin 2015 viel het besluit om toch door te gaan – en dan ook echt als investeringssite. Maar dan moesten we er wel een aantrekkelijke, rendabele productielocatie van maken.’

Reorganisatie

Lean en mean, werd het devies. Het bedrijf heeft een van de twee fabrieken in de Botlek gemoderniseerd. Werk dat voorheen handmatig werd gedaan, is geautomatiseerd. De andere fabriek gaat plat. Daarvoor in de plaats komt een nieuwe fabriek die gaat werken op basis van biotechnologie. Deze fabriek is naar verwachting in 2018 klaar. Door het biobased productieproces kan Kemira een aantal nieuwe producten gaan maken. ‘De huidige fabriek werkt met een technologie die stamt uit de jaren zeventig. De nieuwe manier van werken is een grote stap voorwaarts qua milieubelasting, veiligheid, efficiëntie en kosten. Die hadden we niet eerder kunnen zetten. Deze innovatieve biotechnologieën zijn namelijk pas net beschikbaar: tien jaar geleden waren ze in ontwikkeling; twintig jaar geleden was het nog ondenkbaar dat dit mogelijk zou worden’, aldus Van Woerden.
De maatregelen gaan ten koste van 22 arbeidsplaatsen. Van Woerden: ‘We hebben een nieuwe toekomst gecreëerd voor meer dan 150 medewerkers, maar helaas kunnen we een kleine groep daarbij niet meenemen.’ Samen met de vakbonden en de OR heeft het bedrijf een sociaal plan voor de reorganisatie opgesteld. Belangrijkste onderdeel hiervan is de intensieve van werk naar werk-begeleiding, aldus HR-manager Hilde Beckers. ‘Duurzame inzetbaarheid is al lange tijd een van onze speerpunten. Denk aan opleidingen en vanwege de reorganisatie nu ook sollicitatietraining. Voor de medewerkers in kwestie is de transferperiode extra lang: negen tot twaalf maanden. Hierbij doen we ook actief aan jobhunting.’ Van Woerden: ‘De vraag naar technici met een gedegen chemische achtergrond is groot, maar anderzijds is een groot aantal van deze medewerkers ouder dan 55.’

Ondersteuning AWVN
AWVN heeft Kemira Rotterdam op meerdere fronten ondersteund. Aanspreekpunt en coördinator was senior adviseur arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen Huub in ’t Panhuis. Onder andere de volgende AWVN-medewerkers waren betrokken bij het verandertraject bij het chemiebedrijf.

saskia-breukelsAdvocaat Saskia Breukels begeleidde de reorganisatie. ‘Hierbij speelden de door Kemira en AWVN samen aangevoerde strategische en juridische overwegingen een belangrijke rol, zowel in de richting van de moedermaatschappij als in de richting van vakorganisaties en or. De goede en intensieve samenwerking zorgde voor een soepel verloop, waarbij recht is gedaan aan de positie van de organisatie én de betrokken medewerkers.’

hagesteijn2_vierkantAdviseur arbeidstijdmanagement Peter Hagesteijn begeleidde de roosterwijziging. ‘Het doel was om een rooster te ontwerpen waarin alle stakeholders zich konden vinden. Het nieuwe rooster kent minder nachtdiensten – gezondheidskundig aantrekkelijk – maar vergroot wél de jaarlijkse arbeidsduur. Vervolgens heb ik met behulp van een klokurenmatrix een passende ploegentoeslag vastgesteld.’

riel_vierkantOrganisatieadviseur Rob van Riel heeft de functies onderzocht die inhoudelijk zijn gewijzigd door de organisatieveranderingen. ‘Ik heb managers en functionarissen geïnterviewd. Op basis van dit onderzoek heb ik nieuwe functiedocumenten opgesteld, die alle werkzaamheden en verantwoordelijkheden bevatten. De functieinhoud is gewaardeerd met de ORBA-functiewaarderingssystematiek.’

graaf_vierkantAdviseur fiscale zaken Jan de Graaf heeft de financiële consequenties van het sociaal plan berekend, zowel voor de werkgever als de individuele medewerkers die een beëindigingsvergoeding ontvangen.

dsc_0014_vierkantPensioenadviseur Driss Bouamrani heeft Kemira begeleid bij de aanpassingen en de uitvoering van de pensioenafspraken die zijn overeengekomen met de vakorganisaties.

Meer weten? Neem contact op met Huub in ’t Panhuis (panhuis@awvn.nl) of met de AWVN-werkgeverslijn: werkgeverslijn@awvn.nl of 070 850 86 05.

Zesploegendienst

Als gevolg van de lagere bezetting moest ook het rooster worden aangepast. Van vijf ploegen van twaalf medewerkers gaat de fabriek over naar zes ploegen van zeven medewerkers. ‘Wij zochten een creatief alternatief voor de vijfploegendienst volcontinu’, zegt plantmanager Marco Soedarmo. ‘Het idee was om de belans tussen capaciteit en belasting te verbeteren. Het grote voordeel van een zesploegensysteem is dat er altijd twee ploegen aanwezig zijn tijdens de dagdienst – en daar ligt ook het zwaartepunt van de werkzaamheden. Op deze manier verlichten we de druk bij de operators overdag, brengen de belasting bij nachtarbeid terug en verlagen het aantal nachtdiensten.’
De impact van een nieuw rooster op de werkvloer is doorgaans enorm. Zo ook bij Kemira. Het bedrijf besloot daarom om de bijbehorende taakverdeling letterlijk door de medewerkers te laten ontwerpen. Soedarmo: ‘Wij stelden de kaders vast – een systeem van zes ploegen van zeven medewerkers – en de leidinggevenden en head technicians hebben zelf de ploegen – wat is een evenwichtige competentieverdeling en leeftijdsopbouw? – verantwoordelijkheden en werkzaamheden ingedeeld. Zij koppelden hun ideeën vervolgens weer terug naar de andere operators. In het begin stuitten we op veel scepsis. Het kostte tijd en moeite om hen ervan te overtuigen dat wij de organisatie zouden aanpassen aan hun ontwerp – en niet andersom. Maar toen de medewerkers zich eenmaal realiseerden dat het menens was, ging het snel.’
Beckers: ‘Geen eenzijdige beslissing van het management, maar de medewerkers écht betrekken bij wat zij ervaren als een van de belangrijkste onderdelen van hun werk. Dat was een bewuste keuze.’

Cao openbreken

Vervolgens moest het hoofdstuk over de roosters en ploegentoeslagen in de ondernemingscao van Kemira, die eind 2016 afloopt, worden aangepast. Dit vereiste instemming van de vakbonden. Beckers: ‘Gedurende het gehele traject hadden we met meerdere partijen te maken: de OR ging over het reorganisatieadvies en het ploegenrooster, de bonden over het sociaal plan en de ploegentoeslagen. Op zeker moment heeft de OR de bonden uitgenodigd om te praten over de bevoegdheden, verantwoordelijkheden en wederzijdse standpunten. Wij waren natuurlijk heel blij met deze open communicatie en optimale afstemming. Ook omdat we een aantal belangrijke deadlines moesten halen in het besluitvormingsproces van het moederbedrijf.’ Soedarmo: ‘Het besef van tijdsdruk was er ook bij de OR, die zelf de samenwerking met de bonden heeft gezocht om het proces te versnellen.’

Ruggespraak

Van Woerden, Beckers en Soedarmo zijn vol lof over de ondersteuning van de werkgeversvereniging. ‘Als je als fabrieksdirecteur in de problemen komt, voel je je soms heel eenzaam. Dan is het prettig om altijd ruggespraak te kunnen houden, of het nu vroeg in de ochtend is of laat in de avond. Inmiddels hebben we een betere concurrentiepositie, omdat we er zowel qua kosten als innovatiekracht beter voor staan. Het huidige succes – en het behoud van werkgelegenheid! – is zeker ook toe te schrijven aan AWVN’, zegt Van Woerden. Soedarmo: ‘AWVN maakte de consequenties van alle verschillende scenario’s inzichtelijk, zodat wij uiteindelijk verantwoorde beslissingen hebben kunnen nemen.’ Beckers: ‘Het vizier op morgen, vernieuwend werkgeverschap, klaar zijn voor de toekomst – dat zijn waarden die wij delen met AWVN.’

Geplaatst op 13 december 2016