Succesvolle modernisering cao ABN AMRO

Vergroten mobiliteit medewerkers kern nieuwe regeling

Sinds de crisis van 2008 en de daaropvolgende onzekere jaren staat de bankensector onder grote druk. Binnen die context ontwikkelde ABN AMRO een nieuw arbeidsvoorwaardenpakket, waarin versobering samengaat met nieuwe kansen voor de 17.000 vaste medewerkers. Een gesprek met Frank van den Brink – samen met zijn team de drijvende kracht achter de nieuwe cao.

Tekst
Janco Douwema
Fotografie
Martin Waalboer

Frank van den Brink
Frank van den Brink is verantwoordelijk voor de arbeidsvoorwaarden bij ABN AMRO en een van de smaakmakers van de (nieuwe) generatie van HR-mensen die met internet zijn opgegroeid. Trefwoorden: realistisch, zakelijk, mensgericht, communicatief, gericht op eenvoud en helderheid. Hij stond bij de bank aan de basis van de nieuwe cao en het traject dat tot vernieuwing heeft geleid.
Van den Brink studeerde psychologie en economie in Nijmegen en werkt sinds zijn afstuderen bij ABN AMRO. Eerst in bancaire functies, en sinds tien jaar, op eigen verzoek, binnen HR.

De hoofdingang van ABN AMRO aan de Amsterdamse Zuidas is als vanouds een komen en gaan van mensen. Er lijkt weinig veranderd sinds 2008, maar schijn bedriegt. De afgelopen jaren moesten bankbedrijven voldoen aan allerlei nieuwe wet- en regelgeving. Zij kregen te maken met grotere buffers, minder personeel en meer ict. Inmiddels is ook het arbeidsvoorwaardenpakket aangepast aan de nieuwe, soberder bankenrealiteit.

Mark Schel (AWVN): ‘Moderner dan modern’
‘ABN AMRO is er in geslaagd een cao te maken die moderner is dan modern, zowel qua inhoud als vorm.’ Mark Schel, namens AWVN accountmanager bij ABN AMRO, is lovend over de nieuwe regeling bij de bank. ‘Natuurlijk zien we veel van de elementen van deze cao ook in andere cao’s terug. De nadruk op duurzame inzetbaarheid en mobiliteit bijvoorbeeld. Maar bij ABN AMRO is dat denken zeer ver doorgevoerd: uitgangspunt is dat onderneming en medewerkers voortdurend voorbereid moeten zijn op andere tijden en andere omstandigheden. Daarmee krijgt het woord reorganiseren een andere betekenis en een veel meer preventief karakter. Het bijzondere van de cao schuilt verder vooral in de samenhang tussen de verschillende elementen en de eenvoudige, voor iedereen te begrijpen vorm.’
‘Ik wil ook een compliment geven aan de vakbonden: De Unie, CNV en FNV. Zij hebben gekozen voor een constructieve opstelling – ondanks het feit dat de arbeidsvoorwaarden een onvermijdelijke versobering moesten ondergaan door de druk die van alle kanten op het bankbedrijf staat. De bonden hebben – vanuit hun perspectief terecht – bedongen dat tegenover de versoberingen serieuze investeringen staan in de kansen op nieuw werk voor boventallig personeel. Daar kan niemand iets op tegen hebben.’

Hoewel het woord zelf niet voorkomt in de nieuwe cao, is ‘versobering’ een hoofdthema.

Frank van den Brink, bij ABN AMRO verantwoordelijk voor belonen en arbeidsvoorwaarden: ‘Klopt. Versobering is een belangrijk thema, een van de doelstellingen van onze nieuwe cao en tevens de katalysator voor ons denken over duurzame inzetbaarheid en mobiliteit. Sinds de crisis van 2008 is de economische en maatschappelijke context waarbinnen de bancaire sector opereert, sterk veranderd. Er staat grote druk op het verdienmodel: de rentes zijn aanhoudend laag, buffers moeten groeien en dus is het noodzakelijk doelmatiger te werken. De digitalisering die daar mede een antwoord op vormt, maakt dat er minder personeel nodig is. Daarnaast is de maatschappelijke druk voelbaar. Alles wat we doen, ligt onder het vergrootglas.’
‘Versobering van de voorheen erg goede arbeidsvoorwaarden is in de huidige situatie een bijna onvermijdelijk antwoord, net als afslanking van de organisatie. Dat leidt – eveneens zo goed als onvermijdelijk – tot vraagstukken op het vlak van mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Ofwel: hoe zorg je dat personeel gemakkelijker van baan verandert, binnen of buiten de organisatie? En hoe zorg je dat medewerkers daarop zijn voorbereid?’
‘Versobering heeft ook een psychologisch effect: het helpt menig medewerker ontsnappen uit de gouden kooi waarin hij zich opgesloten voelde. Onze arbeidsvoorwaarden hielden mensen te lang vast in een qua aantal banen krimpende sector. We streven ernaar om medewerkers zelf meer verantwoordelijk te maken voor hun positie en toekomst. Dat moet wel. Zelfs van de vakbonden krijgen we te horen dat we de medewerkers veel te veel verwend hebben. ‘Jullie hebben ze zelf lui gemaakt’, klinkt het dan gekscherend. ‘Lui’ is misschien veel te sterk uitgedrukt, maar de strekking klopt wel zo ongeveer – bankmedewerkers hadden het namelijk erg goed…’

Het totstandkomingsproces is, in tegenstelling tot wat kenners zouden verwachten, geen schoolvoorbeeld van co-creatie – samen met de vakbonden en/of ondernemingsraad in een vaak langlopend traject de overlegagenda en lange-termijnoplossingen bepalen.

‘Nee. Wel hebben we onze medewerkers geënquêteerd over hun wensen en het belang van allerlei thema’s. Een hoofdthema als duurzame inzetbaarheid hebben we wel uitvoerig met de bonden voorbereid. We vonden elkaar in dat opzicht in de wens om mobiliteit in de tijd naar voren te trekken. Dus niet wachten tot er moet worden gereorganiseerd, maar preventief maatregelen nemen om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren.’
‘Daarmee kwam automatisch de functie van het sociaal plan ter discussie te staan. Het sociaal plan was een vangnet, ingericht op de kantonrechtersformule met daarachteraan een traject van twaalf maanden in onze mobiliteitsorganisatie. Iedereen zag dat dat anders moest. De bonden hebben zich hard gemaakt voor forse investeringen in continue talentontwikkeling, duurzame inzetbaarheid en mobiliteitsbeleid. En die zijn er gekomen.’

Vier hoofdstukken
De cao van ABN AMRO bestaat uit vier hoofdstukken. Het leidende hoofdstuk met als titel ‘Continue talentontwikkeling’ beschrijft de afspraken over duurzame inzetbaarheid. Rode draad is de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun eigen arbeidsmarktwaarde. Het hoofdstuk geeft ook aan hoe ABN AMRO de medewerkers daarbij faciliteert (opleidingsbudgetten, studiedagen, adviesgesprekken enzovoort). Dit hoofdstuk heeft als achterliggende doelstelling de individuele inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren.
Het hoofdstuk ‘Arbeidsvoorwaarden-cao’ is in feite de traditionele cao met onderwerpen als loon, werktijden, en ook modernere onderwerpen als mantelzorg en de bankierseed.
Het hoofdstuk ‘Sociaal plan-cao 2016’ betreft voor het grootste deel een verlenging van het oude sociale plan. Onder meer de hoogte van de vertrekpremie bij ontslag wordt hierin aangepast.
Het hoofdstuk ‘Sociaal plan cao 2017-2020’ is het nieuwe sociaal plan, dat volgend jaar ingaat. Het streven naar een flexibeler organisatie en flexibeler medewerkers speelt hier een belangrijke rol. Kernwoorden: persoonlijk ontwikkelbudget, mobiliteitsorganisatie en vertrekpremie.

Jullie hebben ook afspraken gemaakt over demotie.

‘Vrijwillige terugplaatsing. We maken het gemakkelijker voor mensen om een stapje terug te doen als dat gewenst is – vanwege de gezinssituatie, hun leeftijd, een loopbaanswitch of wat dan ook. We faciliteren dat en sluiten tegelijkertijd niet uit dat de medewerker later weer een zwaardere functie krijgt. Van oudsher ontwikkelt een salaris zich lineair: naarmate iemand ouder wordt, stijgt het salaris. We werken nu toe naar een situatie waarin de salarislijn een golfbeweging maakt. Het maken van salarisstapjes voor- of achteruit moet gewoon worden, ook om de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers te verhogen.’
‘Een prachtige regeling in dit verband is de carrièreswitch. Dat is een regeling voor medewerkers die iets heel anders willen, bijvoorbeeld een eigen bedrijf opzetten. Zo iemand zegt zijn baan op, maar mag nog twee jaar blijven en in die periode zijn werktijden halveren. Hij krijgt dan de helft van zijn oorspronkelijke salaris en een aanvulling op zijn salaris die afhankelijk is van het aantal dienstjaren. Dat biedt toch zekerheid en moedigt mensen aan om hun eigen loopbaan vorm te geven.’

Zelf de interactieve cao lezen?
De nieuwe cao van ABN AMRO is ook qua vorm vernieuwend. Het belangrijkste document is vormgegeven als een digitaal, interactief tijdschrift. Hoewel er ook een formeel en door alle partijen ondertekend juridisch document is (overigens veel dunner dan vroeger), is het digitale document nadrukkelijk bedoeld als dé cao. Het is daarom op juridische juistheid getoetst en wordt in gesprekken met het personeel als referentiepunt gebruikt. De interactieve cao van ABN AMRO is als pdf te bekijken via de site van AWVN.

Ondanks alle aandacht voor versobering staat er ook een loonsverhoging van 1,5 procent op 1 januari 2017. Dat is zelfs gelijk aan het gemiddelde van alle cao’s.

‘Dat klopt. In alle eerlijkheid: ik had liever wat minder loonstijging gezien en nog wat meer in maatregelen gestoken om duurzame inzetbaarheid verder te stimuleren. Maar het afsluiten van een cao blijft een onderhandelingsproces – het is geven en nemen. En we hebben natuurlijk jarenlang met een nullijn te maken gehad.’

Geplaatst op 20 september 2016