Krachtige teams organiseren de zorg zelf

Nederland staat voor de vraag hoe de zorg kwalitatief hoogwaardig en toch betaalbaar kan blijven. De Brabantse zorginstelling Amarant Groep heeft een antwoord gevonden. Marc Bindels, lid van de Raad van Bestuur, over een nieuw organisatiemodel dat de cliënten de regie geeft en de medewerkers optimaal laat presteren.

Tekst
Kees Jan van Kesteren
Fotografie
Amarant Groep

dsc_1946-foto-marc

Marc Bindels

Staatssecretaris Van Rijn van Volksgezondheid kondigde in 2013 een omvangrijke stelselwijziging in de zorg aan. Gemeenten werden vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijk voor de Wet maatschappelijke ondersteuning, de jeugdzorg en de langdurige zorg. Dit ging gepaard met bezuinigingen, die voor een fikse daling van de beschikbare budgetten zorgden. Amarant Groep – een zorginstelling met 5.500 medewerkers en locaties in heel Brabant – wachtte echter niet tot de stelselwijziging daadwerkelijk werd ingevoerd. Zij zag de aankondiging in 2013 als aanleiding om na te denken over een structurele verandering in de organisatie. ‘De kaasschaafmethode volstond niet als we het niveau van onze zorg op peil wilden houden. We moesten écht anders gaan werken’, zegt Marc Bindels, samen met zijn collega-bestuurder Ronald Helder de drijvende kracht achter de verandering.

Krachtige teams

Gesteld voor de uitdaging hoe met minder geld even goede of zelfs betere zorg kan worden geboden, introduceerde Amarant Groep het concept van de krachtige teams. Bindels: ‘In de zorg draait het om de cliënt en is de meeste kennis en kunde op de werkvloer te vinden. Krachtige teams geven de zorgprofessional de mogelijkheid het volwaardig burgerschap en de regie van de cliënt centraal te zetten.’
De teams – afhankelijk van de locatie en de precieze zorgtaak variërend tussen de drie en circa twintig medewerkers – bepalen in dialoog met de cliënten en/of hun familie zélf welke mensen en middelen nodig zijn om de best mogelijke zorg te bieden. ‘We spreken bewust van krachtige teams en niet van zelfsturende teams. De teams moeten zich namelijk wel aan zekere kaders houden. Bovendien vindt de zorg plaats in intensief overleg met de cliënt, diens familie of begeleiders en natuurlijk ook met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en de circa zestig gemeenten die optreden als financier en opdrachtgever.’

Meerwaarde
Namens AWVN is Marcel Nijhoff – key-accountmanager zorgbranche – al sinds 2013 nauw betrokken bij het verandertraject van Amarant Groep. Het werk van AWVN bestond uit het onderhandelen met de vakbonden over een nieuw sociaal plan, dat twee keer werd verlengd en recent uitmondde in een mobiliteitsplan. Dit mobiliteitsplan richt zich op de ontwikkeling van de medewerkers, onder andere door gesprekken te stimuleren over de toekomst van de zorg en de eigen ambities, binnen en buiten Amarant Groep. Medewerkers worden bijvoorbeeld via een arbeidsmarktscan geïnformeerd over hun mogelijkheden.
Bestuurder Bindels roemt de vakinhoudelijke en professionele werkwijze van AWVN. ‘De expertise van AWVN – niet alleen als het gaat om organisatieverandering in het algemeen, maar ook om ontwikkelingen in en buiten de zorg – fungeerde als spiegel waar we onze plannen aan konden toetsen. Dat is een meerwaarde. Dankzij de bruggen die Marcel Nijhoff wist te slaan, zijn we steeds in dialoog met de vakorganisaties gebleven, ondanks de verschillen van inzicht die er soms waren.’

Meer weten over de dienstverlening van AWVN bij verandertrajecten of de dienstverlening de zorgsector? Neem contact op met Marcel Nijhoff (nijhoff@awvn.nl) of met de AWVN-werkgeverslijn: werkgeverslijn@awvn.nl of 070 850 86 05.

iris-wuijster-fotografie-95

 

Doelen vaststellen

Bij verantwoordelijkheid hoort ook de vrijheid om naar eigen inzicht te kunnen handelen en het gereedschap te kiezen om dat te doen. De teams definiëren hun eigen doelen, enerzijds over het werk – de te bieden zorg en de bijbehorende begroting – en anderzijds over de ontwikkeling van het team. ‘We investeren substantieel in medezeggenschap. De teams worden gecoacht door een manager, er is een speciaal dashboard waarop ze hun vorderingen online kunnen volgen en regelmatig evalueren we waar de teams staan in hun ontwikkeling.’
Amarant Groep heeft geen concreet einddoel gemarkeerd voor de ontwikkeling van haar teams. Zelfs het begrip krachtige teams heeft niet één alomvattende definitie. ‘Krachtig hoeft immers niet voor alle teams hetzelfde te betekenen. Dat hangt ook van de situatie waarin ze werken: het type cliënten bijvoorbeeld of de gemeente waar ze zijn gevestigd. Krachtig geeft aan dat de zorg nu vanuit de teams wordt georganiseerd en dat de rest van de organisatie er is om de teams zo goed mogelijk hun werk te laten doen. Het is een continu proces.’
Eigen verantwoordelijkheid klinkt natuurlijk positief, maar heeft ook een keerzijde. Bindels werd logischerwijs geconfronteerd met zorgen van medewerkers: wie zou de schuld krijgen als er iets misgaat? ‘We willen juist geen afrekencultuur. Fouten maken kan en mag, zolang er maar van wordt geleerd en zolang het maar past in het traject dat we met z’n allen zijn ingeslagen.’ Om de teams goed te laten functioneren, hebben ze meer nodig dan alleen een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en een eigen budget. Ook een cultuur waarbinnen mensen open en eerlijk feedback kunnen leveren, is onmisbaar. ‘De coaches spelen een belangrijke rol bij het creëren van een veilige omgeving. Ook de managers moeten consistent en vasthoudend het goede voorbeeld geven.’

In de zorg draait het om de cliënt, en is de meeste kennis en kunde op de werkvloer te vinden

Functiegebouw

De nieuwe manier van werken had nogal wat consequenties voor het functiegebouw van Amarant. Niet alleen de zorgprofessionals zelf werden erdoor geraakt, maar ook de clustermanagers en ondersteunende afdelingen. Amarant Groep vermeed daarom een plotselinge overgang, een big bang, en koos voor de geleidelijke aanpak. ‘We trekken er ruim de tijd voor uit. Niet alle afdelingen en teams hoeven even snel te gaan. Maar we hebben het concept wel integraal in de hele organisatie doorgevoerd. Anders krijg je een situatie waarin bijvoorbeeld de HR-afdeling op de oude manier blijft werken en goed bedoeld te veel gaat voorschrijven. Dat verlamt de teams.’
Bij de reorganisatie werd het middenkader teruggebracht met zo’n twintig clustermanagers. Daarnaast werd de functie clustermanager omgezet naar een nieuwe functie: manager krachtige teams. ‘Deze nieuwe rol is onderdeel van de transformatie van span of control naar span of support: horizontale aansturing door coaching.’ De bezuinigingen maakten het onvermijdelijk dat Amarant het werk met minder mensen moest gaan doen, maar het oude sociaal plan gaf geen mogelijkheden om afscheid te nemen van medewerkers. ‘Op zo’n moment heb je een organisatie als AWVN keihard nodig. Natuurlijk wil je als goed werkgever je mensen het liefste zelf nieuwe functies aanbieden, maar die ruimte moet er dan wel zijn en de mensen moeten wel meewillen in de nieuwe aanpak.’

Brugfunctie

AWVN was nauw betrokken bij het verandertraject bij Amarant Groep, zowel inhoudelijk als procesmatig. Inmiddels is het sociaal plan vervangen door een mobiliteitsplan, dat is gericht op begeleiding van werk naar werk. Bindels beschrijft de afgelopen jaren als lastig en intensief. ‘Er zaten en zitten mooie en uitdagende kanten aan het opnieuw vormgeven van een organisatie, maar het levert zeker ook lastige vraagstukken en zure appels op. Gelukkig konden we in die periode terugvallen op AWVN. Zij speelden een belangrijke brugfunctie in het contact met de vakbonden.’
Dat was vooral belangrijk omdat de steun van de ondernemingsraad en het personeel bij een verandering als deze onontbeerlijk is. ‘Je vraagt nogal wat van mensen: de zorgprofessionals gaan op een andere manier werken. En je moet bijvoorbeeld managers gaan uitleggen dat de nieuwe aanpak geen diskwalificatie van hun prestaties tot nu toe is, maar een methode om Amarant voor te bereiden op de toekomst en de cliënten de zorg te garanderen die hun toekomt.’

Flexibeler

Het nieuwe model zorgt dat Amarant ook in de toekomst de goede zorg kan bieden, aldus Bindels. ‘Dat komt doordat de teams dichterbij de cliënten, hun familieleden en de gemeenten staan dan Amarant Groep op centraal niveau ooit zou kunnen. Ze zijn flexibeler en beter in staat de dialoog aan te gaan met cliënten en te reageren op hun veranderende zorgwensen.’
Krachtige teams werken niet alleen in de zorg, stelt Bindels, die regelmatig discussies voert over organisatieverandering met managers uit andere branches. ‘Een directeur van een elektronicaketen zei tegen mij: Als je mensen meer verantwoordelijkheid geeft, als je ze loslaat, zal je zien dat je ze tegen zichzelf in bescherming moet nemen.’
En dat blijkt ook zo te zijn. De doelen die de Amarantteams voor zichzelf vaststellen, zijn hoger dan Bindels ooit had verwacht. ‘En niet alleen dat, ze doen alles om hun doelen te behalen. Dat zou je nooit bereiken als je de targets topdown vaststelt. Als management moeten we er nu voor waken dat de doelen realistisch blijven. Maar deze reactie van de zorgprofessionals sterkt ons natuurlijk wel in de overtuiging dat we op de goede weg zijn.’

Marcel Nijhoff
Marcel Nijhoff

is adviseur arbeidsvoorwaarden en -verhoudingen bij AWVN

Geplaatst op 21 september 2016